MegaBaza edukacyjna Perspektywy®












Akademia Finansów i Biznesu Vistula

Akademia Leona Koźmińskiego

Politechnika Koszalińska

Politechnika Łódzka

Społeczna Akademia Nauk

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Śląski Uniwersytet Medyczny w Katowicach

Uczelnia Łazarskiego

Uniwersytet Medyczny w Białymstoku

Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie

Wydział Inzynierii Środowiska PW

Politechnika Śląska

Wydział Elektroniki i Technik Informacyjnych PW

Wydział Nauk o Zdrowiu SUM

Wydział Prawa i Administracji Uniwersytet Warszawski

Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki

Wyższa Szkoła Ekologii i Zarządzania w Warszawie

Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie

Wydział Budownictwa i Architektury PW

Odkryj w sobie lideraTomasz Mnich, ceniony przez zarządy znaczących spółek doradca i trener umiejętności menedżerskich, laureat tytułu Człowiek Jakości 2011, nie ma wątpliwości, że zawodowy sukces należy planować, studiować i ćwiczyć.

Treningu wymagają zwłaszcza umiejętności niezbędne w pracy zespołowej. Szczególnie wówczas, gdy stajemy się odpowiedzialni za projekt, zespół, firmę.

Tylko w warunkach rzeczywistych możemy poznać swoje zawodowe JA. Dlatego decyzje o studiach po dyplomie, szkoleniach czy kursach mają szczególny sens dla osób z praktyką zawodową. Tych, które specjalistyczną/ branżową wiedzę skonfrontowały z potrzebami pracodawcy, odnalazły się lub nie w modelu organizacyjnym, mają świadomość mocnych i słabszych stron swojej pracowniczej przydatności.

Co umiem, w czym się widzę, czego brakuje mojej organizacji, do czego mam predyspozycje? Jak być skutecznym? To tylko część pytań współczesnego człowieka w osobistej wyprawie po sukces.

Jeszcze dziesięć lat temu ceniliśmy przełożonych, którzy wydawali polecenia, podejmowali decyzje i egzekwowali realizację zadań. Pracownicy respektowali ich styl i sposoby działania. A może raczej nie mieli świadomości, że można inaczej. Liczyło się, by mieć pracę, nie podpaść szefowi i w miarę możliwości wracać do domu o przyzwoitej porze. Doszło jednak do zmiany – zaczęły się pojawiać coraz większe aspiracje rozwojowe. Praca przestała kojarzyć się tylko i wyłącznie z zarabianiem pieniędzy. Świadomi swojej wartości pracownicy coraz częściej myślą, co mogą zrobić, żeby się rozwijać. Ostatnia dekada lat zmieniła całkowicie relacje między menedżerami i pracownikami.

Absolwenci, wkraczający do organizacji tuż po studiach, obserwują trendy i możliwości na rynkach światowych. Zdają sobie sprawę z tego, iż ich długofalowa wartość zależy od poziomu wykształcenia, zdobytej wiedzy, jakości doświadczeń, które za nimi stoją, oraz otwartości, z jaką podchodzą do przyszłych wyzwań. Współcześni menedżerowie kończą kolejne podyplomowe studia, ale także uczestniczą w konferencjach, darmowych lub niedrogich szkoleniach z komunikacji. Rozwijają się w zakresie zarządzania projektami, zmianami, budowania zespołów. Uczą się mechanizmów wywierania wpływu. Mają dostęp do szerokiej wiedzy na temat technicznych i systemowych aspektów funkcjonowania organizacji. W internecie znajdują wszystko, co uzupełnia ich bieżącą wiedzę. Posiadanie informacji przestało być dobrem luksusowym.

Jeszcze kilkanaście lat temu nie śniło się nam o tym, żeby mieć możliwość poznawania już na studiach praktycznych aspektów związanych z komunikacją czy zarządzaniem. Nie było tak szerokiego dostępu do wiedzy praktyków i ekspertów. Dziś większość autorytetów w biznesie, zarządzaniu oraz ekspertów w konkretnych dziedzinach przemysłu, ekonomii, nauki dzieli się swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniami.

Absolwentów sprzed kilkunastu lat nie uczono na studiach zasad osobistego rozwoju, nie wskazywano dróg pozyskiwania i wymiany informacji, sztuki komunikowania, dzielenia się wiedzą.

Wydawało się, że teoria z katedry oraz praktyka w zawodzie to wszystko, co potrzebne do funkcjonowania w zdobytej raz na zawsze profesji.

 

Odkryj w sobie lidera

 

Przełom w zarządzaniu

W nowej sytuacji rynkowej menedżer spotyka się z młodą kadrą pracowników i często rozkłada ręce. Nie wiem, jak wpłynąć na mój zespół. Zgłaszają co chwilę jakieś roszczenia, są niezdyscyplinowani, robią to, co sami uważają za słuszne, moje polecenia często odbijają się jak od ściany – mówi jeden z doświadczonych menedżerów z instytucji finansowej. Inny, z firmy farmaceutycznej, dzieli się spostrzeżeniem: Oni w ogóle nie szanują pracy. Dla nas kiedyś wykonywanie poleceń było czymś ważnym, pracowaliśmy długo bez narzekania i cieszyliśmy się, że możemy pracować. Młodzi ludzie oczekują równowagi między życiem a pracą. Kto im takich bzdur naopowiadał….

Frustracja i niepewność menedżerów w pracy z zespołami staje się normą. W trakcie moich spotkań z tym środowiskiem – wykładów i konferencji – wyodrębniłem kilka kluczowych trudność, z którymi mierzą się na co dzień osoby odpowiedzialne za pracę zespołów. 

Po pierwsze wyzwaniem staje się motywowanie i angażowanie pracowników. W przeszłości motywacja była związana z systemami premiowymi, bonusami, podwyżką wynagrodzeń. Wystarczyło posłać pracownika na dodatkowe szkolenie i dalej pracował zadowolony. Dzisiaj są tak rozbestwieni, że już nie wiadomo co robić, żeby zechcieli efektywnie pracować – twierdzi jeden z uczestników konferencji.

Po drugie, coraz ważniejsze dla menedżerów staje się systemowe rozumienie tego co się dzieje w ich organizacjach i poza nimi. Jeden z uczestników wykładu stwierdził: Kiedyś pracowałem w firmie, miałem strategię na pięć lat, realizowaliśmy jasno określone projekty, no może nie były bardzo precyzyjne, ale przynajmniej nie miałem do czynienia z takim chaosem jak dzisiaj. Nie wiadomo jaka jest strategia, zarząd często zmienia decyzje. Polecenia, które otrzymuję wydają się sprzeczne, a na dodatek mój zespół oczekuje ode mnie wizji naszego działu. I jak ja mam sobie z tym poradzić. Większość osób spotykanych na konferencjach zapytanych o to, z czym mają problemy w relacji z zespołami twierdzi, że trudno im motywować podwładnych oraz egzekwować zmiany, jeżeli sami nie czują ich sensu. Kluczowym czynnikiem sukcesu menedżerów staje się rozwijanie umiejętności systemowego patrzenia na rzeczywistość organizacyjną i rynkową.

Trzecim aspektem, który zaprząta głowę obecnych menedżerów, staje się trudność w budowaniu współpracy w organizacjach. Mam wrażenie, że w naszej firmie każdy okopał się w swoim silosie. Liczą się podkładki, maile, dokumenty. Ludzie przyzwyczaili się do tego, że nie warto się wychylać” – opowiada starszy menedżer z firmy informatycznej. Drugi dodaje: „Wysłałem moich kierowników na szkolenie z zasad komunikacji. Wrócili zadowoleni, twierdzili, że szkolenie było ciekawe. Po kilku dniach znowu zaczęli się okopywać. Zrozumienie zasad budowania współpracy oraz zbudowanie postawy i umiejętności, które temu sprzyjają, stają się dla obecnych menedżerów czarną magią. Dlaczego?

Etap: HOW?

Case 1
Jest w organizacji dobry specjalista – Janusz. Pracuje ciężko, zgłębia tajniki swojej specjalizacji. Ponieważ jest dobrym pracownikiem szef wysyła go na szkolenia techniczne, produktowe. Janusz zdobywa coraz więcej wiedzy. Ponieważ wie więcej, efektywność jego pracy jest coraz lepsza i zostaje zauważony. Firma się rozwija. Szef „widzi go” jako lidera technicznego, szefa zespołu.

Janusz postanawia zdobyć jeszcze więcej wiedzy, zakładając, że musi być lepszy od swojego zespołu. Myśli: jak będę potrafił i rozumiał więcej, to będą mnie słuchać. Ma mały kilkuosobowy zespół, na którym wiedza i doświadczenie Janusza robi wrażenie. Pracuje ciężko jest przecież liderem. Musi dać dobry przykład. Często zostaje dłużej w pracy, a ponieważ pracownicy go szanują za jego wiedzę – zostają razem z nim.

Mijają miesiące, aż w końcu ktoś zauważa, że warto Janusza awansować. I zostaje kierownikiem działu. Teraz jest dumny i zadowolony. Jego motywacja wzrasta. Zaczyna poznawać nowe obszary działania firmy. Ma pod sobą trzydziestu pracowników. Coraz trudniej jest mu jednak błyszczeć wiedzą. Dlatego jeszcze więcej pracuje. Zapisuje się na studia specjalistyczne, szef wysyła go na kursy techniczne by, jak mówi, dokładniej poznał procesy i metody pracy. W zespole wszyscy słuchają Janusza – jest przecież ich liderem, każdy problem w dziale dyskutują na spotkaniach z kierownikiem. Ponieważ jest otwarty na rozmowy i wie, że warto pomagać, zajmuje się wszystkimi problemami osobiście. Na szefie firmy robi to tak duże wrażenie, że postanawia go awansować. Uzasadnia decyzję tak: – Przecież wyniki osiąga bardzo dobre, dział pracuje efektywnie…. Nie ważne, że jest młody, trzeba mu dać więcej odpowiedzialności.

Janusz spotyka się z całą grupą pracowników, teraz obejmuje odpowiedzialność za 70 osób. Zaczyna spotkanie od miłego przywitania, omawia planowane zmiany. I ...ogarnia go przerażenie. Po drugiej stronie – cisza. Brak reakcji. Janusz wraca do gabinetu. Zamyka się w nim i zaczyna myśleć: o co chodzi, dlaczego oni się nie odezwali, dlaczego do tej pory tak dobrze sobie radziłem z ludźmi, a teraz taka klapa?.

W miarę upływu czasu w dziale pojawiają się coraz większe wyzwania, Janusz nie jest w stanie rozwiązywać wszystkich problemów za ludzi. Szef zauważa, że coś jest nie tak. W zespołach zaczyna się rywalizacja.

Jeżeli ta historia jest w jakimś stopniu podobna do Twojej, to zauważysz, że pierwszym etapem rozwoju menedżerów jest budowanie autorytetu w oparciu o wiedzę. Poziom ten to koncentracja na HOW (Jak?).

Zdobywamy coraz większą wiedzę i doświadczenie w aspektach technicznych naszej pracy i zaczynamy zarządzać zespołem. Na początku uzyskujemy uznanie i posłuch, bo wiemy lepiej. W małych zespołach lider, który potrafi rozwiązywać problemy za pracowników, jest mile widziany. Dzięki temu pracownicy mogą odetchnąć.
W dalszym etapie rozwoju menedżerskiego zauważamy, że zarządzanie poprzez HOW – czyli tłumaczenie, jak pracownicy mają wykonywać zadania, staje się mniej efektywne.

 

Odkryj w sobie lidera

Etap: WHAT?

Świadomy Menedżer uczy się, jak „odpuścić” własną wizję rozwiązania i jak zacząć delegować odpowiedzialność. To trudne zadanie, ale z czasem bardzo satysfakcjonujące.

Kierownik kilkudziesięcioosobowego działu nie jest w stanie opanować wszystkich szczegółów pracy. Zaczyna koncentrować się na układaniu tego co ma być zrobione, a sposób realizacji pozostawia ludziom. Etap ten nazywam poziomem zarządzania WHAT? (CO?). Etapowi temu towarzyszy miły stan, w którym to pracownicy rozwiązują proste problemy operacyjne.

Im większy poziom złożoności zadań, tym częściej menedżer zauważa, że trudne wyzwania są jednak cały czas na jego głowie. Na dodatek często pojawia się spostrzeżenie moi pracownicy wykonują to, co mają do zrobienia, ale nie wychodzą dalej, nie są innowacyjni. Na poziomie WHAT menedżer zaskarbia sobie całą mądrość organizacyjną, a to sprawia, że ludzie odzwyczajają się od myślenia nastawionego na przyszłość oraz myślenia systemowego. Brak innowacyjności na poziomie pracowników często spowodowany jest tym, że menedżer nie poszedł w swoim rozwoju dalej.

Kolejnym etapem, do którego trudno dotrzeć, jest koncentracja na poziomie – po co?

Etap: WHY?

Menedżer, który jest w stanie koncentrować się na komunikowaniu pracownikom sensu działań, potrzeb stojących za planami, może kształtować bardziej aktywne postawy. Problem polega na tym, iż trudno jest odpuścić całą wiedzę i doświadczenie techniczne, jakie nabyliśmy przez lata. Poziom zarządzania WHY wymaga od nas sporej pracy nad sobą, pracy z własnymi emocjami, przekonaniami, ograniczeniami, wiarą w siebie oraz własne możliwości.

Case 2

Zbyszek – jeszcze niedawno specjalista ds. jakości w dużej międzynarodowej firmie. Był bardzo skoncentrowany na swojej pracy. Przejmował się wszystkim, co działo się w organizacji. Miał bardzo bezpośredni i krytyczny sposób komunikacji. Przecież jestem odpowiedzialny za znajdowanie błędów w naszych produktach i procesach – twierdził. Przyszedł pewnego ranka na spotkanie z nowym szefem. Ponieważ zawsze był przygotowany, postanowił zrobić dobre wrażenie. Przyniósł całą listę problemów, które wychwycił. Dumny zarekomendował nowemu przełożonemu listę tematów, którymi musimy się zająć. Szef słuchał przez całą godzinę co jest nie tak, co powinno się zmienić, dlaczego tak powinno być... i podsumował: – Na następne spotkanie przyjdź, proszę, z propozycjami. Reakcja szefa wywołała ogromne zdziwienie, bo poprzednik doceniał przecież jego trudy…

Kolejne spotkanie przebiegało w podobnej formule. Zbyszek do listy dołożył przyczyny, dla których to nie on powinien szukać rozwiązań. – To Romek i Adam powinni przyglądnąć się procesom i poprawić niedoskonałości. Oni nie chcą o tym słyszeć i udają, że to nie ma znaczenia – uzasadniał.

Szef wysłuchał z uwagą i podsumował: – Efektywny menedżer jakości to taki, który potrafi budować relacje i rozwiązywać konflikty. Spotkaj się z kolegami. Jak nie poradzisz sobie z nimi – pomogę. Zbyszek wyszedł ze spotkania oburzony. – Jak szef może zrzucać na mnie odpowiedzialność za postawy innych, to przecież jego robota...

Minęło wiele miesięcy. Zbyszek postanowił udać się na pierwsze kursy komunikacji. Jego podejście do budowania relacji i zaangażowania w zespole znacznie się poprawiło. Szef zauważył, że Zbyszek potrafi skuteczniej wpływać na współpracowników, skierował go na dodatkowe szkolenia i kursy miękkie. Ponieważ Zbyszek zaczął widzieć wartość takich szkoleń, postanowił świadomie decydować o swojej ścieżce rozwoju. Zauważył, że przyda mu się trochę szersze zrozumienie biznesu, w którym pracuje. Dlatego też zapisał się na kilka studiów podyplomowych. Spotkał tam wielu menedżerów. Jedni w jego oczach byli dobrymi liderami, mieli „to coś”, potrafili się komunikować i budować relacje. Inni wyglądali, jak doświadczeni eksperci, którzy bawią się w zarządzanie i próbują udowadniać rację swojego istnienia.

Zbyszek zainspirował się bardzo podejściem tych pierwszych i postanowił rozwijać się dalej. Jego kontakt z nowym szefem zakończył się po kilku latach. Szef odszedł z firmy. Zbyszek skończył studia MBA. Poznał wielu ciekawych menedżerów. Zapisał się na kursy facylitacji zmiany, coachingu grupowego, przywództwa. Te otworzyły mu oczy na zarządzanie ludźmi. I w końcu ktoś to zauważył. Ktoś się nim zainteresował. Został szefem obszaru zarządzania projektami i jakości w nowej firmie, w innym mieście. Bardzo szybko zaczął osiągać sukcesy w organizacji. Jego zdolności komunikacji, budowania zaangażowania współpracowników sprawiały, że osiągał coraz lepsze rezultaty. Szefowie w organizacji awansowali go dwukrotnie. Pensja wzrosła o 100% w ciągu dwóch lat. Dziś wie, że im lepiej potrafi przewodzić ludziom, tym lepsze osiąga efekty biznesowe. – Moje szanse na rynku pracy rosną, szefowie mnie cenią. Rozwój osobisty oraz studia dają mi poczucie większej wartości, które pozwala odpuścić i pozwolić innym na to, żeby czuli się dobrze...

Menedżer, który chce osiągać coraz wyższe poziomy kariery, powinien skupić się na budowaniu swoich umiejętności przywódczych – umiejętności praktycznego budowania relacji, zaangażowania, współpracy w zespołach. Równolegle powinien zgłębiać tajniki zarządzania w ramach studiów podyplomowych/ MBA – nie tylko po to, aby zdobywać wiedzę, ale przede wszystkim w celu spotkania tam tych kilku menedżerów, prawdziwych liderów, którzy zainspirują do dalszego rozwoju. Poszerzanie wiedzy, budowanie kontaktów oraz rozwijanie ciekawości świata, tego co inni mają do powiedzenia, sprawia, że potrafimy lepiej radzić sobie ze zmianami, zaczynamy dostrzegać zależności systemowe, których inni nie widzą, radzimy sobie z chaosem i stajemy się przykładem dla innych.

Specjalista. Organizator. Wizjoner

Za każdym razem, gdy podejmujemy decyzję o dalszym kroku rozwoju, warto wiedzieć, w którym kierunku zmierzamy.
Część menedżerów świadomie albo nieświadomie obiera ścieżkę doskonalenia wiedzy dziedzinowej oraz budowania doświadczenia w swoim obszarze odpowiedzialności – stają się wyspecjalizowanymi menedżerami. Dobry szef sprzedaży, który świetnie potrafi sprzedawać – osiąga lepsze wyniki od większości członków zespołu. Gwarancję na sukces ma szef działu IT, który potrafi rozmawiać z zespołem o szczegółach dotyczących technologii, szef działu operacji, który sporo czasu poświęca na optymalizację procesów obsługi klienta.

Druga grupa menedżerów poświęca się rozwijaniu umiejętności zarządzania oraz zrozumieniu wiedzy o zarządzaniu. Ci stają się bardziej elastyczni. Potrafią zarządzać procesami, tworzyć strategię, zarządzać przez cele. Są skuteczni w zarządzaniu projektami. Rozumieją zależności pomiędzy funkcjami organizacji. Trudno jest im natomiast radzić sobie z konkretnymi problemami wymagającymi zrozumienia konkretnego obszaru, np.: sprzedaży, marketingu czy ryzyka. Ich przewagą na rynku jest to, że mogą zarządzać bardziej na poziomie strategicznym i taktycznym.

Istnieje również grupa liderów, którzy „porzucają” wiedzę i doświadczenie specjalistyczne, koncentrując się na budowaniu umiejętności przywódczych, dążąc do wywoływania coraz większego zaangażowania w realizacji misji organizacji. To typ liderów, którzy świetnie radzą sobie z trudnymi zmianami, potrafią porwać ludzi do nowych idei lub wyzwań.

Każdy z nas ma możliwość dokonywania wyborów w dowolnym z przedstawionych kierunków. Można zacząć od doskonalenia zarządzania konkretnym obszarem – tak też naturalnie najczęściej się dzieje. Możemy również decydować się na zmianę funkcji, zmianę sektora, w którym pracujemy. Decyzja o pozostawaniu w konkretnym obszarze specjalizacji np. sprzedaży, ogranicza możliwość poznania innego obszaru i odwrotnie – zmiana obszaru, funkcji, sektora powoduje, że przestajemy specjalizować się w doświadczeniach jednego obszaru, zaczynamy poznawać „nowe kontynenty”.

Każdy z nas powinien sobie zadać pytanie: czy chcę być najlepszy w danym sektorze, np. finansowym, w konkretnej funkcji, np. zarzadzaniu ryzykiem, czy interesuje mnie doświadczenie różnych sektorów i poznawanie różnych funkcji? Na stanowiskach GM, prezesów firm, najczęściej pojawiają się szefowie sprzedaży, dyrektorzy finansowi. Doświadczenie w danym sektorze liczy się niezwykle…
Ale także coraz częściej w organizacjach docenia się różnorodność doświadczeń, świeże spojrzenie na produkty, procesy i podejście do zarządzania. Nie ma prostej odpowiedzi na pytanie, którą drogę obrać. Każdy z nas menedżerów powinien wybierać w zgodzie ze sobą, wykorzystując nadarzające się okazje. Jest w tym trochę mistyki: nigdy nie wiadomo po co pojawia się możliwość zmiany w tym właśnie momencie. Jej sens zauważamy często po latach…

Trzeci aspekt związany z rozwijaniem przywództwa jest czymś, na co możemy decydować się bez konieczności kompromisu w innych obszarach. Rozwijanie umiejętności przewodzenia ludziom, budowania zaangażowania w zmianach, rozwijanie zdolności komunikacyjnych sprawia, że każda z poprzednio obranych dróg staje się lepsza, bardziej efektywna. Lepsze umiejętności przewodzenia ludziom sprawiają, że bardziej wykorzystujemy szanse drzemiące w obejmowanej przez nas funkcji, a to sprawia, że szybciej jesteśmy w stanie podążać przez kolejne etapy naszej kariery. W przeszłości funkcjonował mit: że dobry menedżer to ten, który dużo wie. Teraz mam wrażenie, że zaczynamy rozumieć, że dobry przywódca to ten, który pozwala innym na to, żeby wiedzieli – dzięki temu sam wie jeszcze więcej.
Każdy z nas jest liderem. Ważne, aby to w porę odkryć.

Primus inter pares

Decydując się na rozwijanie umiejętności przywódczych stajesz się bardziej sobą. Twoje życie i podejście do życia jest bardziej naturalne. W miarę upływu czasu umiejętności komunikacji, budowania relacji, zaangażowania i wpływania na ludzi sprawiają, że przestajesz tracić czas na bezsensowne dyskusje. Twoje podejście do ludzi sprawia, że oni zaczynają brać z ciebie przykład. Każdy z obranych przez ciebie kroków w karierze staje się bardziej intensywny, satysfakcjonujący. Ostatecznie zaczynasz mieć poczucie większego sensu.

Zbyszek i Janusz w porę się zreflektowali, ich zawodowe dzieje nieustannie są „na wznoszącej” – obrali ścieżki przywódców. Zbyszek zmieniał wielokrotnie obszary i firmy, w których pracował. Janusz próbował różnych obszarów i został trenerem. Każdy z nich i wielu innych przywódców na pytanie: co robisz? – odpowiadają: – Pomagam innym. Buduję lepsze organizacje. Sprawiam, że inni ludzie czują się w organizacji lepiej – mam poczucie, że moja praca stała się pasją i przestałem wykonywać ją z przymusu.

Według twórcy Psychologii Pozytywnej Martina Seligmana oraz Mihaly Csikszetmihalyi, są trzy powody autentycznego szczęścia w życiu człowieka: przyjemności, zaangażowanie oraz poczucie sensu.

Bycie z ludźmi, w relacji, tworzenie „community”, budowanie czegoś razem oraz poczucie osobistej misji życiowej nastawionej na dawanie wartości innym sprawiają, że ludzie stają się, po prostu, bardziej szczęśliwi.

Każdy z nas ma niezrealizowane marzenia, niewyzwolone talenty. Odkrywanie w sobie przywódcy polega na ciągłym dążeniu do poznawania tego, co jest naszym talentem, co sprawia nam naturalną radość, doświadczaniu, w jaki sposób nasz talent może być pomocny dla innych. Siła tkwiąca w relacjach między ludźmi, w sile grupy podążającej w jednym kierunku, była badana przez wielu naukowców, fascynowała i inspirowała praktyków. Jak dotrzeć do tej siły?

Przestań mówić. Zacznij słuchać: członków swojego zespołu, współpracowników, szefów – a wtedy oni zaczną mieć przestrzeń do słuchania ciebie – zaczniesz być bardziej przekonujący.

Tomasz Mnich

Odkryj w sobie lideraTomasz Mnich – doradca i coach grupowy z wieloletnim doświadczeniem menedżerskim m.in. w Lukas Bank S. A., Getin International, F. Hoffman-La Roche Ltd, AIG Consumer Finance Group. Prowadził liczne projekty zmian organizacyjnych na rynkach USA, Europy Zachodniej oraz Wschodniej. Absolwent studiów magisterskich, licencjackich, dwóch programów MBA, siedmiu studiów podyplomowych oraz ponad 200 szkoleń. Studiowal na UWr, PW, w SWPS, SGH, WSB we Wrocławiu, AE we Wrocławiu (obecnie UE), WSZiB w Poznaniu – filia we Wrocławiu. Uczył się na wielu zagranicznych programach w USA i UE w zakresie coachingu, pracy zespołowej, rozwoju osobistego, m.in. w The George Washington University. Autor i propagator metody The Why Method, wspierającej efektywność zespołów menedżerów oraz projektowych. Na rynku polskim wydaje periodyk Leadership Excellence Magazine.

 

 

© 2019 Perspektywy.pl    O nas | Patronaty | Polityka Prywatności | Znak jakości | Reklama | Kontakt